Muistio prosessien mallinnuksesta

1. Johdanto

Tulevaisuudessa Softwheren projektit tulevat olemaan suurempia ja vaativampia kuin aikaisemmin, joten niiden mallintamiseen täytyy kehittää joku selkeä menettelytapa. Nykyään Softwherellä ei ole vakiintunutta tapaa siitä miten ohjelmistoja eri projekteissa kehitetään ja se vaikeuttaa työntekijöiden siirtymistä projektiryhmästä toiseen ja uusien työntekijöiden sopeutumista yhtiön työskentelytapoihin.

Prosessijohtaminen perustuu organisaatiorajoista riippumattoman prosessiketjun luomiseen ja sen kehittämiseen. Prosessiketju lähtee liikkelle asiakkaan tarpeista ja päättyy siihen kun asiakas saa tuotteen käyttöönsä.

Prosessijohtamisen toteuttamisen haasteena on löytää todella lisäarvoa tuottamaton työ. Prosessia analysoitaessa saattaa jokin työ vaikuttaa yhden projektin kannalta hyödyttömältä ja lisäarvoa tuottamattomalta, mutta sen poistaminen saattaakin vaarantaa osaamisen ja yrityksen uudistumiskyvyn muutaman vuoden päästä.

2. Hyödyt prosessien analysoinnista

Niilo Nörtti epäili ettei prosessien analysoinnista ole niin paljoa hyötyä kuin siitä on haittaa. Tässä kappaleessa pyrin perustelemaan miksi prosessien analysointi ja mallintaminen on hyödyllistä.

Prosessien analysoinnilla ja mallinnuksella voidaan vähentää työmäärää, jolloin projektin ja yhtiön tuottavuus paranee, analysointi ja mallinnus mahdollistavat myös monimutkaisten prosessien hallinnan, parantavat tuotteen laatua, sekä vähentävät prosessin kierrosaikaa.

Prosessien mallintaminen siis tulee parantamaan työtehoa, helpottamaan työskentelyä, sekä vähentämään virhetilanteita. Mallintamisen alussa työtehoa tietysti kuluu kun sopivia mallinnustapoja etsitään, mutta kun kaikkialla yhtiössä käytetään samoja menettelytapoja mallinnuksen jälkeen helpottuu yhteistyön tekeminen merkittävästi, jonka lisäksi myös projektien seuranta helpottuu.

3. Prosessien hahmottaminen

Yksittäisten prosessien kokonaisuuksien hahmottamiseksi kannattaa selvittää seuraavat seikat: prosessin nimi, prosessin omistaja (taho, joka voi muuttaa, kehittää prosessia), prosessin asiakkaat, prosessin tarvitsemat lähtötiedot, prosessin edellyttämät resurssit, prosessin tuotokset, tuotteet, palvelut, prosessin päävaiheet, prosessin palautteiden käsittelytapa, prosessin onnistumisen mittarit, sekä indikaattorit.

Kokonaisuuden hahmottamisen jälkeen kuvataan esimerkiksi vuokaaviotekniikkaa käyttäen, mitä prosessissa tapahtuu. Vuokaavio kannattaa varustaa esimerkiksi juoksevalla numeroinnilla lisätietojen kohdistamiseksi prosessivaiheisiin. Vuokaavio voi olla hyvin pelkistetty eli se esittää vain peräkkäisiä ja rinnakkaisia tapahtumia tai vuokaavioon voidaan liittää sovitulla tavalla "input-tietoja", "output-tietoja", vastuita ja valtuuksia. Eräs tapa on käyttää työvaihekaaviota, jossa esitetään prosessiin liittyvät organisaation toiminnot tai osastot, joskus henkilötkin. Työvaihekaavion vahvuus on siinä, että kriittiset rajapinnat eri osastojen välillä tulevat esille. Prosessi voidaan kuvata myös hyvin sanallisestikin, esitetään kuvauksen yläreunassa prosessin toinen toisiaan seuraavat päävaiheet ja niiden alapuolelle kirjataan keskeiset tehtävät kussakin päävaiheessa. [1.]

3.1 Prosessimaisen kuvaustavan edut

Organisaation toiminnassa prosessimainen kuvaustapa edistää ainakin seuraavia seikkoja:

• Muutosten hallintaa
  • Toiminnan muutokset voidaan viedä visuaalisestikin sinne, missä ne tapahtuvat (esim. vuokaavion tai työvaihekaavion päivittäminen)
  • Muutoksen arviointi (mitä parantaa, nopeuttaa, mitä lisäarvoa antaa, yksinkertaistaako tapahtumaketjua)
  • Edellyttääkö uusia tietoja, taitoja, päätösvaltuuksia henkilöstöltä
• Uusien rutiinien liittämistä nykytoimintaan
  • Uuden vuokaavion, työvaihekaavion tms. lisääminen visuaalisestikin niihin yhteyksiin, joihin uusi toiminta kohdistuu
• Työvaiheketjujen parannusanalysointia ja kehittämistä
  • Mitä voisi tehdä rinnakkain samanaikaisesti tässä prosessissa?
  • Mitä voisi yksinkertaistaa, poistaa koko työvaihe tässä prosessissa?
  • Mitä vaiheita voisi automatisoida mikäli mahdollista?
  • Missä vaiheissa tapahtuu pelkkää odottamista, miksi, mitä tehtävissä?
  • Missä vaiheissa syntyy selvää lisäarvoa asiakkaille tai organisaatiolle?
  • Missä vaiheissa suorittajien koulutustasoa voi laskea tai missä vaiheissa sitä pitäisi nostaa?
  • Missä vaiheissa ATK-työkalut helpottaisivat tai niitä itseään tulisi kehittää (tietojen syöttö, tulosten lukeminen, graafinen esittämistapa)?
  • Mitä laatutyökaluja (virheiden keruutaulukot, piirrokset, grafiikka) voitaisiin eri vaiheissa käyttää tässä prosessissa?
  • Mitä mittauksia tulisi lisätä prosessiin (palvelulaatu, asiakastyytyväisyys, henkilöstötyytyväisyys,ajankäytöstä, kustannustekijöistä)?
  • Miten tässä prosessissa voitaisiin saada mahdollisimman varhain tietoja, oireita, ilmiöitä, havaintoja joihin kannattaisi reagoida ennenkuin asia kehittyy ongelmaksi?
  • Mitä mittareita ja tavoitetasoja esillä olevaan prosessiin voitaisiin liittää, jotka tukevat koko yksikkömme tavoitteita, menestystekijöitä, reagointitarpeiden tunnistamista?
• Laatupalkintopohjaisia itsearviointeja
  • Prosessien hallinta, tavoitteet, mittarit, palautteen käyttö, henkilöstöresurssien tarve ja taidot, miten asiakasohjautuvuus on prosessissa toteutettu, miten ennalta ehkäisevyys on toteutettu prosessissa ovat olennaisia arvioitavia seikkoja missä tahansa organisaatiossa toimivassa prosessissa itsearvioinneissa
• Organisaation saattamista "läpinäkyväksi"
  • Henkilöstö tunnistaa omat osuutensa ketjussa, tehtäväalueensa ja ennen kaikkea saa konkreettista tietoa muiden vastaavista rooleista
  • Uudet toimivat toimintatavat tulevat kaikkien omaksuttaviksi ja arvioitaviksi
• Vertailemista muiden yritysten toimintamalleihin (benchmarking)
  • Toimivan vertailun perusedellytyksiä on, että tunnetaan tarkasti oma toiminta - tiedetään miten itse nyt toimitaan, osataan katsoa vertailtavan organisaation vastaavista prosesseista kriittisiä kohtia ja kytkentöjä, käytössä olevia mittareita, tavoitteita, miehityksiä, henkilöiltä vaadittuja taitoja ja tietämistä, henkilöstölle eri prosessin vaiheissa uskottuja päätösvaltuuksia, tietotekniikan soveltamista, sekä kommunikaatiotapoja.
• Tavoitteiden kohdistamista kokonaisuuksille ja asiakasnäkökulmalle
  • Prosessin mallintaminen visualisoi arkisen rutiinin kaikki eri vaiheet ja niiden kytkennät muihin rutiineihin. Visuaalinen kokonaismalli helpottaa erilaisten asiakas-, operatiivi- ja taloudellisten tavoitteiden ja mittareiden pohtimista ja asettamista, voidaan asiakkaan kannalta pohtia mikä hänelle on kaikkein tärkeintä.
• Lisäarvoa tuottavien ja tuottamattomien vaiheiden tunnistamista
  • Mallinnettua työrutiinia voidaan konkreettisesti arvioida vaihe vaiheelta ja luetteloida mitä arvokasta tapahtuu asiakkaan kannalta ja toisaalta mitä tapahtuu organisaation kannalta, + & - analyysi. Analyysin tulosten selviämisen jälkeen voidaan arvioida tehdäänkö prosessiketjulle jotakin.
• Henkilöstön perehdyttämistä
  • Visualisoitu toimintamalli sopivan kokoisista toimintajaksoista helpottaa uusien henkilöiden perehdyttämistä ja asiakokonaisuuksien ja kytkentöjen ymmärtämistä.
• Asiakkaiden ja oman toiminnan kannalta tärkeiden toistettavien tapahtumasarjojen turvaamista
  • Mitä asiakkaat pitävät tärkeänä ja painottavat eniten antaa kaiken tyyppisille toiminnoille ainakin karkealla tasolla tietyt puitteet, jotka prosessin pitäisi pystyä toistamaan kerta kerralta ja eri aikoina eri paikoissa
  • Prosessikuvauksella valitsema sopivan karkea toistettavuustaso ja jättämällä esim. palvelutoiminnassa yksityiskohdat koulutuksen ja vuorovaikutuksen varaan voidaan varmentaa asiakasnäkökulman ja tyytyväisyyden toteutuminen sopivissa raameissa kerta kerralta.
• Tehokkaan sisäisen auditoinnin suorittamista
  • Sisäisen auditoinnin tehokas suorittaminen edellyttää, että auditoijat pystyvät arvioimaan myös kokonaisuuksia, niille asetettuja asiakas- ja toimittajavaatimuksia, tavoitteita, mittareita, palautteiden hyödyntämistä, korjaavien toimenpiteiden toteuttamista ja tehokkuuden arvioimista.
• Riskien ja virhetoimintojen tunnistamista omassa työvaiheketjussa
  • Prosessimallia voidaan käyttää systemaattiseen prosessin vaiheisiin liittyvien riskien arviointiin. Vaihe vaiheelta arvioidaan, mitä mahdollisia inhimillisiä riskejä (henkilöturvallisuus, asiakastyytymättömyys, henkilöstötyytymättömyys), virhetoimintoja tähän vaiheeseen saattaisi liittyä, mitä teknisiä riskejä, ongelmia vaiheeseen saattaisi liittyä
  • Riskien ja tai virhetoimintojen tunnistamisen jälkeen voidaan pohtia mahdollisia korjaavia tai ennalta ehkäiseviä toimenpiteitä ja korjata prosessiketjua (koulutusta, tekniikkaa, ohjeita työvaiheen eliminointia tai muuttamista)
• Joustavuuden esteiden tunnistamista
  • Visualisoitu prosessikuvaus helpottaa sen tutkimista, miksi esim. asiakapyyntöihin, jonotusaikoihin,valitusselvityksiin, palvelumuutospyyntöihin ym. ei pystytä reagoimaan ja toteuttamaan riittävän nopeasti.[1.]

3.2 Prosessimaisen kuvaustavan ongelmia

Prosessimainen kuvaustapa on jatkohyödyntämisen kannalta ihanteellinen lähtökohta. Ongelmia saattavat silti aiheuttaa:

• Asiakaskäsitteen monimuotoisuus kasvattaa prosessin lähtötietoja ja tapahtumia
• Sidosryhmien merkityksen kuvaaminen (poliittiset päätöselimet ym)
• Palvelun sisällön määrittelemättömyys vaikeuttaa vaiheiden määrittelyä
• Prosessin omistajuuden määritteleminen yli osastorajojen kulkevissa prosesseissa
• Liian yksityiskohtaiseen kuvaamiseen "sortuminen"
• Liika takaisinkytkentöjen kuvaaminen samassa kaaviossa
• Liiallinen lisätietojen antaminen itse prosessikaavion yhteydessä
• Lisätietojen (eri osapuolien vaatimukset prosessille, prosessista kerättävien ja analysoitavien tietojen määrittely, prosessin informaatiovirrat, vastuut, valtuudet, ohjaava ohjeistus, kirjaukset) ja prosessikaavion havainnollinen yhteensovittaminen
• Eri prosessien kytkeminen järkevästi toinen toisiinsa (edellisen tuotokset toimivat seuraavan prosessin lähtötietoinen) [1.]

3. Perusprosessit

Yrityksen kannalta keskeisiä toimintoketjuja kutsutaan pääprosesseiksi (avainprosesseiksi eli ydinketjuiksi). Pääprosessi voidaan määritellä sellaiseksi prosessiksi, joka synnyttää asiakkaalle lisäarvoa ja jota tarvitaan yrityksen liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseen. Pääprosessien lisäksi on olemassa joukko niitä tukevia tukiprosesseja (support process). [2.]

Ohjelmistoyrityksen prosessit riippuvat yrityksen toimintatavasta. Koska Softwhere on asiakaskohtaisia ohjelmistoprojekteja myyvä ohjelmistotalo, sen tärkeimpiä pääprosesseja ovat asiakasprosessi ja ylläpitoprosessi. Tukiprosesseja ovat esimerkiksi rekrytointi ja henkilökunnan koulutus.

4. Prosessien omistajat

Prosessiajattelussa kullekin pääprosessille asetetaan prosessin omistaja, joka on sekä operatiivisessa vastuussa kyseisestä prosessista, että vastuussa prosessin toiminnan kehittämisestä. Organisaation yksiköt toteuttavat prosessin vaiheet, mutta omistaja vastaa kokonaisuuden kehittämisestä ja toiminnasta niin, ettei joku prosessin vaihe osaoptimoi itseään. Osaoptimointia tapahtuu yleensä yksittäisen organisaatioyksikön sisällä siten, että se pyrkii järjestelemään toimintansa omalta kannaltaan mahdollisimman mukavaksi, mikä saattaa olla ristiriidassa kokonaisuuden kanssa. [2.]

Softwherellä voitaisiin mielestäni toimia siten, että asiakasprosessin omistajaksi nimettäisiin SAD-projektin osalta minut, SAD-projektin projektipäällikkö. Uskoisin olevani hyvä valinta prosessin omistajaksi, koska minulla on halussani kokonaiskuva prosessista ja uskoisin pystyväni kehittämään sen toimintaa tehokkaampaan ja asiakaslähtöisempään suuntaan. Ylläpitoprosessin omistajaksi nimitettäisin Niilo Nörtin, koska hänellä on Softwherellä laajin tekninen osaamiskenttä ja halua parantaa yrityksessä käytettäviä työskentelymenetelmiä.

5. Miten prosessien mallintaminen tulisi aloittaa?

Prosessiajattelun soveltamsessa kannattaa lähteä liikkeelle siten, että ensin prosessikaavioiden piirtämisellä selvitetään yrityksen todellinen toimintatapa. Softwheren tapauksessa tämän pitäisi olla helppoa, sillä yritys on ollut valveutunut laatuasioissa. Kokonaistilanteen selvitys toimii kehittämistoimenpiteiden suunnittelun pohjana ja kommunikointivälineenä.

Laatuajattelun ja toiminnankehitystoimien tulisi keskittyä ensisijaisesti yrityksen pääprosesseihin siten, että muutokset tuovat lisäarvoa asiakkaalle. Sopivia kehittämistoiminnan analyysin avainkysymyksiä ovat mm. miksi tätä työtä tehdään ja miten se voitaisiin tehdä paremmin tai nopeammin.

Käytännössä on huomattu, että prosessinkehittämistä on hyvin hankala tehdä siten, että ensin piirretään uusi prosessimalli, joka sitten juurrutetaan vanhan prosessin tilalle. prosessien toteuttajien tulee nähdä uusi toimintamalli parempana kuin vanha. [2.]

6. Esimerkkidokumentaatio

Tässä kappaleessa käydään läpi ehdotus asiakasprosessin hahmottamiseksi Softwherelle. Alla olevassa kuvassa on kuvattu vuokaaviota käyttäen mitä prosessissa tapahtuu ja miten tapahtumat ovat sidoksissa toisiinsa. Kaaviossa esitetään myös prosessiajattelun ja organisaatiokaavion yhteys, jolloin myös kriittiset rajapinnat eri osastojen välillä tulevat esiin.

Kaaviossa käytetyt kirjainnumeroparit tarkoittavat seuraavia Softwheren toimintoja:

• A1: Myynti
  • Pauli Porhon johtama myyntitiimi.
• A2: Markkinointi
  • Pauli Porhon johtama markkinointitiimi.
• B1: Määrittely
  • Niilo Nörtin johtama määrittelytiimi.
• B2: Toteutus
  • Timo Toiminnon johtama toimintotiimi.
  • Keijo Käylin johtama käyttöliittymätiimi.
• B3: Testaus
  • Tero Testin johtama testaustiimi.
• C1: Toimitus
  • Tuomo Toimen johtama toimitustiimi.

7. Lähteet

[1.] SFS-Sertifiointi Oy: Prosessien mallintaminen - kehittämisen lähtökohta
http://www.sfs.fi/sertif/jm397.html

[2.] Ilkka Haikala, Jukka Märijärvi: Ohjelmistotuotanto